BALANCED SCORECARD

Tujuan Pembelajaran:

-          Siswa dapat memahami mengenai balance scorecard

-          Siswa dapat memahami mengenai kegunaan balance scorecard

Balanced Scorecard

A.  Lingkungan Kerja Karyawan

Secara umun tujuan suatu perusahaan didirikan adalah untuk menciptakan kekayaan atau memperoleh laba. Untuk mencapai tujuan tersebut tentunya dibutuhkan pengelolaan sumber daya yang baik di dalam suatu perusahaan. Biasanya pemegang saham menyerahkan pengelolaannya pada para manajer yang bekerja penuh. Setiap tahun para manajer perlu dinilai hasil kerjanya dalam mengelola perusahaan, yang mana jika prestasi keuangan perusahaaan itu baik maka bisa dikatakan bahwa seorang manajer berhasil.

Namun, jika sistem penilaian kinerja hanya diukur melalui tolak ukur keuangan saja, maka akan menimbulkan permasalahan jangka panjang. Karen itu, kinerja nonkeuangan perlu mendapatkan perhatian yang lebih banyak untuk mencapai tujuan perusahaan. Perubahaan lingkungan perusahaan yang telah berubah secara besar-besaran menyebabkan perlunya serangkaian asumsi operasi yang baru dalam organisasi perusahaan, antara lain:

1.      Hubungan Pelanggan dan Pemasok

Tujuannya untuk menciptakan efisensi, meningkatkan kualitas, dan mengantisipasi waktu sepanjang rantai nilai.

2.      Segmentasi Pelanggan

Perusahaan harus menyediakan produk dan jasa sesuai dengan pesananan pelanggan yang berbeda, tanpa harus dibebani biaya operasi yang tinggi.

3.      Skala Global

Persaingan pokok antara perusahaan domestik dan perusahaan internasional adalah pada sistem informasi.

4.      Inovasi dan Penemuan Baru

Inovasi diperlukan untuk mewujudkan keunggulan kompetitif.

5.      Manajer Lintas Fungsi

Integrasi fungsi dari para manajer bertujuan untuk mengurangi fiksi dan konflik, mempercepat proses produksi, serta cepat menanggapi dan mengatasi keluhan pelanggan.

6.      Pekerja Keras yang Berpengetahuan

Melakukan investasi, mengelola, dan mengembangkan pengetahuan setiap pekerja sangat penting bagi keberhasilan perusahaan.

Dalam upaya mengubah diri agar terus bertumbuh dan berhasil menghadapi persaingan di masa depan, banyak perusahaan berpaling kepada sejumlah langkah perbaikan, seperti manajemen mutu terpadu (TQM), sistem produksi dan distribusi just in time, persaingan berdasarkan waktu, produksi yang ramping, membangun perusahaan yang fokus pada pelanggan (customer-focused), manajemen biaya berdasarkan aktivitas, pemberdayaan pekerja, dan rekayasa ulang. Namun, perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi, dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai hanya dengan pemantauan serta pengendalian ukuran kinerja keuangan masa lalu. Dengan cara pandang yang lama itu banyak perusahaan yang mengalami kemrosotan dan kehancuran pada perusahaan karena tidak relevan dengan lingkungan perusahaan yang berubah dengan cepat.

Penilaian kinerja yang didasarkan pada keuangan saja disebabkan karena manajemen hanya fokus pada pengolaan aset berwujud perusahaan yang mana akan mengakibatkan manajemen perusahaan hanya menggunakan sumber daya dan energi yang dimilikinya untuk pengelolaan jangka pendek. Sedangkan kesinambungan hidupdan usaha perusahaan dalam jangka panjang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar aset berwujud tersebut, seperti:

1.      Hubungan harmonis dan langgeng dengan pelanggan.

2.      Produk dan jasa yang inovatif serta kompetitif.

3.      Teknologi informasi dan komunikasi yang canggih.

4.      Keterampilan dan motivasi karyawan.

Oleh karena itu, diperlukan metode baru dalam menyusun dan membangun strategi serta metode penilaian kinerja manajemen yang baru, yang mencakup penilaian terhadap pengelolaan aset tak berwujud yang dimiliki perusahaan, disamping aset berwujudnya. Diperlukan penilaian

kinerja perusahaan yang mencakup penilaian terhadap aspek nonkeuangan selain aspek keuangannya, berdasarkan kesadaran itulah muncul konsep balance scorecard.

B.   Konsep dan Definisi

Balance Scorecard merupakan metode perencanaan dan penilaian yang mencakup empat prespektif perusahaan, yaitu prespektif keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal, dan prespektif pembelajaran serta pertumbuhan.

Dalam perkembangannya, balance scorecard menjadi alat manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan oraganisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balance scorecard merupakan kerangka kinerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi prespektif:

1.      Pelanggan

2.      Proses bisnis internal

3.      Pembelajaran

4.      Pertumbuhan

Keempat aspek pendorong kinerja perusahaan tersebut diturunka dari proses penerjemah strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat dalam berbagai tujuan serta ukuran yang nyata. Sebagai kerangka kerja, balance scorecard disebut balanced karena adanya kesimbangan anatara kinerja kuangan dan nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kinerja yang bersifat internal dan kinerja yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor kinerja seseorang atau lembaga. Kartu skor juga dapat digunakan untk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang atau kinerja organisasi di masa depan.

	Keuangan
Pelanggan	Proses Bisnis
	Internal
	Pemebelajaran
	dan Pertumbuhan

Kerangka kerja dalam balance scorecard berupaya menyeimbangkan empat sekaligus yang mewaikili wilayah tangible asset dan intangible asset. Konsep kesimbangan dalam balance scorecard terkait dengan tiga area berikut:

1.      Keseimbangan antara indikator keberhasilan kuangan dan nonkeuangan.

2.      Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal organisasi. Phiak pemegang saham serta pelanggan sebagai konstituen eksternal dan karyawan serta proses internal sebagai konstituen internal.

3.      Keseimbangan anatara indikator kinerja lag dan lead. Indikator lag secara umum mempresentasikan kinerja masa lalu, sehingga jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu menjadi terlambat. Misalnya, kepuasan pelanggan atau revenue. Indikator lead adalah pemicu kinerja yang membawa pada pencapaian indikator lag, biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Misalnya, pengiriman tepat waktu, bisa

merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag

dan lead. Indikator lag tanpa disertai indikator lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indaktor lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut terhadap peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga pemegang saham.

Suatu proses manajemen strategi dengan menggunakan BSC sebagai landasan pemikiran dibagi menjadi:

1.      Aktivitas yang berpusat pada proses

2.      Aktivitas yang berpusat pada manusia.

Seluruh perencanaan aspek proses bisnis interna dan aspek keuangan berpusat pada proses kerja organisasi. Pada spek preses bisnis internal, kesuluruhan proses difokuskan pada upaya menghasilkan proses bisnis yang produktif dan efektif. Sedangkan pada aspek keuangan, keseluruhan proses garus difokuskan untuk menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi berlipat ganda.

Seluruh aktivitas yang dilakukan berkaitan dengan program pembelajaran dan pertumbuhan pada karyawan yang dimilik perusahaan. Seluruh aktivitas yang dilakukan harus bertujuan menghasilkan karyawan yang berintegritas tinggi di bidangnya. Demikian pula program pelayanan pelanggan harus dipusatkan pada aktivitas pelanggan terhadap customer. Seluruh kegiatan diupayakan untuk meningkatkan value terbaik bagi pelanggan. Sedangkan seluruh kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam penyusunan manajemen strategi berbasis BSC difokuskan pada fokus internal dan eksternal.

Seluruh aktivitas yang dilakukan atas aspek proses bisnis internal dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, merupakan aktivitas yang terfokus pada internal organisasi perusahaan. Semuanya berkaitan dengan upaya meningkatkan kinerja internal organisasi.

Sedangkan aktivitas atas aspek pelanggan dan aspek kuangan adalah aktivitas yang dikfokuskan pada pihak di luar organisasi perusahaan. Semua aktivitas atas aspek pelanggan difokuskan pada upaya memberikan value terbaik secara terus menerus bagi pihak yang memberikan pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan aktivitas atas aspek kuangan difokuskan pada upaya untuk memberikan tingkat pengembalian investasi yang berkalipat ganda bagi pemegang saham perusahaan melalui berbagai aktivitas yang efisien dan efektif.

Dengan demikian, balance scorecard bukan hanya suatu sistem pengukuran semata, melainkan kerangka kerja proses manajemen strategis perusahaan yang inovatif.

C.     Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keungan saja dan lebih menitikberatkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. Namun, perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana yang memiliki karakteristik :

a.       Komprehensif

b.      Koheren

c.       Seimbang

d.      Terukur

Ada prinsip yang menyatakan “If you can’t measure manageSistemityang.”diterapkan perusahaan mempunyai pengaruh yang

sangat besar terhadap perilaku manusia baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan di era informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi serta kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang hubungan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi serta mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan hanya menggunakan berbagai ukuran keaungan.

Tekanan pengukuran kerja pada ukuran keuangan yang merupakan bahasa bisnis ternyata tidak cukup, sehingga diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran keungan dan nonkeungan. Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran keuangan yang dipadukan dengan pelanggan (customer), proses internal, para pekerja, dan sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran kinerja terpadu adalah balanced scorecard. Balanced scorecard tetap

mempertahankan ukuran keuangan sebagai ringkasan penting material dan bisnis, hanya ditambah seperangkat ukuran yang lebih luas dan terpadu yang mengaitkan pelanggan perusahaan saat ini, proses internal, kinerja pekerja, dan sistem dengan kenberhasilan keuangan jangka panjang. Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran kinerja keuangan masalalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan portumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi balanced scorecard.

Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum yang telah digunakan oleh banyak perusahaan sebelumnya BSC memiliki beberapa keunggulan penting, yaitu:

1.            Penggunaan Empat Perspektif

Menambahkan tiga perspekti tambahan pada perspektif keuangan yang telah ada, yang membuat BSC menjadi lebih komprehensif sebagai sebuah strategi manajemen dan indicator pengukuran kinerja.

2.            Pengguanaan Indikator Lead dan Lag

Indikator lag adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu yang telah terjadi, sedangkan indicator lead sebaliknya menceritakan sesuatu di masa depan.

3.            Hubungan Sebab-Akibat

Jika kita memiliki sejumlah indicator yang terkait dengan cara kinerja sekarang dimana satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indicator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat.

D.     Empat Prespektif Balanced Scorecard

Balance Scorecard adalah kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang dibutuhkan dari strategi perusahaaan, yaitu: ukuran kinerja keuangan masa lalau dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi perspektif:

1.            Perspektif keuangan

Balance Scorecard tetapa menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memebrikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tiddak pada peningkatan laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on investment (ROI), Return on Equity (ROE), Return on Capital Employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (Economic Value Added). Tujuan keuangan lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Tujuan keuangan mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, mulai dari pertumbuhan pasar yang agresif hingga konsolidasi bisnis, keluar, dan likuidasi.

Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara keuangan, hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industry yang dimilikinya. Terdapat tiga tahap perkembangan industry yaitu: growth, sustain, dan harvest .

· Growth

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan harus melibatkan sumber dayaa yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi;

membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan dengan berbagai pihak; dan memelihara serta mengembangan hubungan yang erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang terbatas, nbahkan negative dan pengembalian modal investasi yang rendah. Tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap perusaahan adalah presentase tingkat pertumbuhan, pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, serta wilayah.

· Sustain

Sebagian besar unit bisnis perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Tujuan keuangan di tahap ini biasanya terkait dengan profitabilitas, yang dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan margin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal dalam unit bisnis sudah tetap (given/ exogenous) dan meminta para manager untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.

· Harvest

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, yaitu tahap dimana perusaahan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitive dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas bagi korporasi. Tujuan

keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Dengan demikian, jelas bahwa tujuan keuangan disetiap tahap sangat berbeda. Tujuan keuangan di tahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru, dan menghasilkan produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, penetapan saluran pemasaran, penjualan, serta distribusi baru. Tujuan keuangan di tahap bertahan akan bertumpu pada keuangan tradisional, seperti ROI, ROE, ROCE, laba operasi, dan margin kotor. Semua ukuran ini menyatakan tujuan keuangan klasik yaitu menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi. Tujuan keuangan perusahaan di tahap menuai akan menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.

Dalam perspektif keuangan , terdapat tiga aspek strategi yang dilakukan suatu perusahaan; 1. Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki organisasi bisnis, 2. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, 3. Penggunaan asset yang optimal dan strategi investasi.

Karena itu, pengembangan balanced scorecard harus dimulai dengan dialog aktif antara CEO unit bisnis dengan CFO korporasi menyangkut berbagai kategori dan tujuan keuangan spesifik unit bisnis.

2.            Perspektif pelanggan

Perspektif customer balanced scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan competitor. Segmen yang telah dipilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan.

Dalam perspektif pelanggan balance scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan an dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas:

a)      Kepuasan pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

b)      Retensi pelanggan yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan pelangganya yang mungkin seperti seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c)      Akuisisi pelanggan baru yaitu tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik pelnggan baru dalam pasar.

d)     Pangsa pasar yang meningkat di segmen sasaran menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam segmen tertentu.

Semua ukuran tersebut dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat, selain itu perspektif pelanggan juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang preposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi yang berorientasi pada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan masa depan yang lebih besar.

Untuk mencapai berbagai ukuran pencapaian dalam perspektif pelanggan tersebut, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh perusahaan karena merupakan unsur yang mempengaruhi, yaitu:

1.         Atribut Produk dan Jasa serta Fasilitas

Berbagai hal yang melekat dalam produk yang dijual akan sangat berpengaruh terhadap kesetiaan pelanggan kepada perusahaan.

2.         Hubungan dengan Pelanggan

Kemampuan perusahaan membangun hubungan dengan pelanggan setelah mereka membeli produk dari perusahaan akan berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan pada perusahaan.

3.         Citra dan Reputasi Perusahaan

Bayangan dan kesan yang dimiliki pelanggan terhadap perusahaan akan menentukan kesediaan pelanggan untuk melakukan pembelian ulang. Dalam dimensi ini, termuat faktor-faktor yang membuat pelanggan merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-

pameran, door to door) maupun lewat media massa atau elektronik atau ungkapan yang mudah diingat oleh pelanggan.

3.             Prespektif Proses Bisnis Internal

Dalam prespektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukanoleh perusahaan, baik oleh manajer maupun karyawan demi menciptakan produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan (customer) dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu (1) proses inovasi, (2) proses operasi, dan (3) proses pasca penjualan.

(1)  Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis eneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan ini, proses inovasi merupakan salah satu proses yang kritis, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. Secara garis besar, proses inovasi dapat dibagi dua yaitu pengukuran teradap proses inovasi yang berrsifat penelitian dasar dan terapan, serta pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

(2)  Proses Operasi

Proses operasi yaitu langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan.

 Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih dititikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang serta jasa yang diberikan kepada pelanggan. Pada proses operasi, pengukuran

kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu time measurement, quality proces measurenment, dan process cost measurenment.

(3)  Pelayanan Purna Jual

Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyimpanan produk dan jasa. Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada pelanggan. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Hal yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.

Dalam prepektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran., serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan.

4.             Prespektif Pebelajaran dan Pertumbuhan

Prespektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah prepektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi bisnis harus terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan mereka akan meningkatkan pula kemampuannya untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga prespektif di atas dan tujuan perusahaan.

Prespekti keempat dari Balanced Scorecard ini yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal di

Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutupi kesenjangan ini, perusahaan harus melakuak investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, sert menyelaraskan berbagai prosedu dan kegiatan sehari-hari perusahaan.

Dalam prespektif ini terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi informasi, dan (3) budaya organisasi.

(1)   Kompetensi Karyawan

Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan antara lain meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalm proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan mendapatkan informasi sehingga dapat melakukan pekerjaan sebaik mungkin, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, dan tingkat kepuasan karyawa secar keseluruhan terhadap perusahan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, seperti gaji yang diperoleh setiap karyawan atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandinganantara kompensasi yang diperoleh karyawan dan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan.

(2)   Infrastruktur Teknologi Informasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh dukungan sistem informasi yang dimiliki perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh, semakin baik kinerja karyawan. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahan dapat dilakukan dengan mengukur presentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh kayawan mengenai pelanggannya, presentase ketersedian informasi mengenai biaya produksi, dll.

(3)   Budaya Organisasi: Motivasi, Wewenang,

Perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui berbagai dimensi yaitu:

·         Pengukuran terhadap sasaran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan. Ini dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepadaperusahaan, terutama pengukuran income perusahaan serta berhasil diterpakan dalam periode tertentu.

·         Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.

·         Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, bahan sisa, dan kehadiran karyawan.

·         Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam berorganisasi.

·         Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku dalam perusahaan demi peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran prosentase manajer dan karyawan yangmenyadari pentingnya Balance Scorecard. Hal ini tentu saja, dilakukan terhadap perusahaan yang telah mensosialisasikan Balance Scorecard.

Karakteristik Umum Balence Scorecard

Balance scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif berikut ini.

·         Finansial (misal, marjin laba, return on asset, arus kas)

·         Pelanggan ( misal paangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)

·         Pihak internal ( misal, ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)

·         Inovasi dan pembelajaran ( presentase penjualan produk baru)

Sebagai contoh, diperusahaan manufaktur, perakitan suatu produk merupakan proses bisnis internal. Sedangkan dalam perusahaan penerbangan, penanganan bagasi merupakan proses bisnis. Ide yang mendasari pengelompokan ini adalah bahwa pembelajaran penting untuk memperbaiki proses bisnis internal, memperbaiki proses adalah penting untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan akan memperbaiki kondisi keuangan.

Dari Strategi ke Ukuran Kinerja: Balance Scorecard

	Apa tujuan keuangan
	perusahaan ?
Visi dan	Pelanggan yang mana
	yang ingin kita layani
Strategi	dan bagaimana kita

bisa mempertahankan dan mempertahankan mereka?

Proses bisnis internal yang manakah yang penting dalam memberikan nilai kepada konsumen?

Keuangan “Apakah

keuangan                                   membaik?”

Pelanggan “Apakah   p

mengakui bahwa perusahaan

memberi               nila

Proses Bisnis Internal “

Apakah kita telah memperbaiki proses bisnis kunci sehingga dapat memberikan nilai lebih

kepada             pela

Pembelajaran dan

Pertumbuhan “Apakah kita mempertahankan kemampuan

untuk berubah dan berkembang

Dalam pendekatan Balanced scorecard, peningkatan yang berkelanjutanlah yang ditekankan. Bagi beberapa industri, hal ini merupakan usaha untuk bertahan. Jika sebuah organisasi tidak dapat berkembang, maka organisasi tersebut akan kalah dengan persaingan. Ukuran keuangan tampak pada akhirnya, sebagian besar perusahaan hidup untuk memberikan imbalan pada pemiliknya. Tidak ada pengecualian. Namun terdapat pengecualian, beberapa perusahaan sebagai contoh, the Body Shop mungkin mempunyai tujuan yang lebih tinggi seperti menyediakan produk yang ramah lingkungan bagi konsumen. Bagaimanapun juga, organisasi nirlaba harus memiliki sumber daya yang cukup untuk tetap hidup.

Namun demikian, karena beberapa alasan ukuran kinerja keuangan tidaklah mencukupi dengan sendirinya, melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan didalam balanced scorecard yang dirancang dengan baik. pertama, ukuran keuangan merupakan indikator jasa dalam arian melaporkan hasil dari tindakan dimasa lampau. Sebaliknya, ukuran nonkeuangan yang merupakan beberapa faktor keberhasilan utama seperti kepuasan pelanggan merupakan indikator pengaruh dari kinerja keuangan dimasa mendatang. Kedua, menejer puncak lah yang umumnya bertanggung jawab atas ukuran kinerja keuangan- bukan para manajer tingkatan yanglebih rendah. Supervisor yang bertanggung jawab untuk memeriksa para penumpang dapat bertanggung jawab atas beberapa lama para penumpang harus menunggu dalam atrean. Namun demikian, para supervisor ini tidak dapat bertanggung jawab terhadap keseluruhan laba perusahaan. Ini merupakan tanggung jawab manajer puncak maskapai penerbangan itu.

Tiap pengukur pada Balance scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan Balance scorecard, pihak eksekutif harus memilih campuran dari penilaian yang (1) mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang kan menentukan keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab-akibat, memperkirakan bagaimana penilaian nonfinansisal mempengaruhi hasil finansial dalam jangka panjang ; (3) memberikan pandangan luas dri kondisi perusahaan saat ini.

Jika organisasi keseluruhan mempunyai balanced scorecard menyeluruh, tiap individu yang bertanggung jawab juga memiliki kartu score. Masing-masing kartu skore ini seharusnya terdiri atas hal-hal yang mana individu secara pribadi mampu mempengaruhinya serta berhubungan kartu skor pribadi ini seharusnya tidak terlalu terpengaruh oleh tindakan yang diambil oleh orang lain diperusahaan tersebut atau kejadian diluar individu. Dan dengan ukuran kinerja tersebut sebaiknya tidak mengarahkan karyawan untuk mengambil tindakan yang berlawanan dengan sasaran organisasi.

E.      Balance Scorecard sebagai Manajemen Strategi

Di era informasi seperti ini , setiap perusahaan menghadapi lingkungan usaha yg sangat berbeda disbanding era sebelumnya. Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif di tingkat lokal maupun internasional , baik dalam lingkup industry perusahaan itu sendiri maupun dari industry yang berbeda . dalam situai lingkungan bisnis yg sagta kompetitif, setiap perusahaan harus memiliki sistem manajemen strategi yang tidak hanya sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi namun juga sistem , manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan –perubahan yang dilakukan sejak saat ini. perusahaan memerlukan sistem manajemen yg mampu memotivasi personal dalam menempuh langkah – langkah strategis demi melipatgandakan kinerja perusahaan. manajemen strategic merupakan sistem manajemen yang akan menelorkan lanhkah – langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan.

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh amanajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudakan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan suatu upaya menajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan srategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi perusahaan melalui misi.

Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, terdapat begitu banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan. balance scorecard membantu organisasi untuk menhadapi dua masalah fundamental, yaitu:

1)      Mengimplementasikan strategi dengan sukses

2)      Mengukur kinerja organisasi secara efektif.

Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumber daya, dan pembatas manajemen.

Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran keuangan tidaklah kosisten dengan lingkungan bisnis saat ini, memiliki daya prediktif lemah. Mengakibatkan munculnya hambatan fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.

Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melaklukan pengukuran kinerja perusahaan. dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunkan adalah ukuran keuangan. Hal ini disebabkan karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja personel juga diukur dengan dasar keuangan . kinerja lain seperti peningkatan komitmen personel, peningkatan kompetensi, dan sebagainya sering kali diabaikan. Dalam pendekatan balance scorecard, pengukuran kinerja didasarkan pada aspek keuangan maupun non keuangan. Aspek nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keunagan bersumber dari aspek nonkeuangan, yaitu peningkatan cost effectiveness proses bisnis, peningkatan komitmen organisasi , dan peningkatan kepercayaan pelanggan terhadapa produk yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja, maka focus perusahaan haruslah ditujukan pada peningktan kinerja di bidang nonkeuangan karena dari situlah kinerja keuangan berasal.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Balanced scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bagian dari sistem informasi kepada karyawan (information

system for employee)   pada   setiap   jenjang   organisa

(front line employee) harus memahami konsekuensi keunagan dari keputusan dan tindakan mereka, sementara para ekseskutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan keuangan jangka panjang.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategic untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan jangka panjang. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen penting.

1)  Memperjelas Dan Menerjemahkan Visi Serta Strategi

Propses score card dimulai dengan time menejemen puncak yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategis yang spesifik untuk menetapkan berbagai tujuan keuangan, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitik beratkan pada pertumbuhan pendapatan dari pasar, profitabilitas, atau menghasilkan arus kas (cash flow). Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem, dan prosedur menghasilkan inovasi sreta perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal untuk kepentingan pelanggan dan, pada akhirnya untuk kepentingan para pemegang saham

2)      Mengomunikasikan Dan Mengaitkan Berbagai Tujuan Serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukurran strategis balance skor card dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringan computer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Di akhir

proses pengomunikasian dan pengaitan, setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

3)      Merencanakan, Menetapkan Sasaran, Dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Startegi

Balance skor card akan memberikan dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk mendorong perbuhan perusahaan. untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran score card untuk 3 atau 5 tahun, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan.

4)      Meningkatkan Umpan Balik Dan Pembelajaran Strategis

Proses manajemen yang terakhir menyertakan balanced scorecard dalam suatu kerangka pembelajaran starategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan mrupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan capabilitas bagi pembelajarn perusahaan pada tingkat eksekutif . balanced scorecard memungkinkan manajemen memantau dan menyesuaikan pelaksanaan starategi dan, jika perlu, membuat perubahan- perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Proses pembelajaran stategi mendorong timbulnya proses penerapan visi dan startegi baru dimana tujuan dalam berbagai prespektif di tinjau ulang, diperbaharui, serta diganti agar sesuai dengan pandanagn terkini mengenai hasil strategis dan mendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.

Gambar. BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis

Perencaan yang terintegrasi

Balance scorecard adalah manajemen strategis dan metode pengukuran kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan menuju keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapain visi yang berperan dalam mewujudakan pertambahan kaekayaan tersebut sebagai berikut:

1)  Peningkatan Laba Melalui Peningkatan Penjualan

Tujuan suatu perusahaan didirikan adalah untuk menciptakan kekayaan. Untuk mencapai tujuan tersebut peruasahaan harus memiliki produk untuk dijual kepada masyarakat(pelanggan). Pelanggan adalah sumber pendapatn perusahaan. peningkatan penjualan produk perusahaan kepada pelanggan adalah langkah awal untuk mencapai tujuan perusahaan.

2)  Peningkatan Kepuasan Pelanggan

Perusahaan harus berupaya keras untuk bisa memenuhi harapan pelnggan terhadap produk yang dibelinya. Jika perusahaan mampu memenuhi harapan pelanggan, pelanggan tersebut diharapkan menjadi pelanggan yang loyal sehingga tercipta repeat order dimasa mendatang.

		Memaksimalkan nilai
Keuangan		kekayaan pemegang
		Mewujudkan		Mendorong
Pelanggan	/	harapan pelanggan		loyaliats
Konsumen				pelanggan
Proses		Menciptakan	Memaksimalkan	Menghasilkan
Internal		kemitraan yang	efektivitas	produk
Bisnis		berkualitas	operasional	berkualitas
Pembelajaran		Merekrut	Melatih
			karyawan
daan		karyawan
Pertumbuhan

3)  Peningkatkan   produktifitas		dan	komitmen	karyawan   sehingga
meningkatkan cost effectiveness
Meningkatkan  kemitraan  yang  saling  menguntungkan  antara
perusahaan sebagai	sebuah badan usaha dan para			karyawannya akan
mendorong proses	produksi	yangefisian serta   efektif. Kemitraan  yang

menguntungkan  akan  meningkatkan  kepuasan  karyawan  dan  karyawan

yang meningkat kepuasannya akan meningkat pula tingkat produktifitasnya. Selain membangun kemitraan yang menguntungkan juga penting untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan karena melalui peningkatan capabilitas karyawan produktivitas perusahaan akan meningkat. Pelatian dan pengembangn karyawan menjadi program yang mutlak diperlukan.