-
Siswa dapat memahami mengenai Invesment
Center and Performent Measurement
- Siswa dapat menerapkan
pengetahuan mengenai Invesment Center and Performent Measurement
Invesment Center and Performent Measurement
A.
Pengertian Invesment Center (Pusat Investasi)
Pusat investasi menurut (Darsono, 2009:204)
merupakan suatu pertanggungjawaban dimana manajernya bertanggungjawab mengenai
pendapatan, biaya dan investasi. Contohnya manajer yang diberi wewenang untuk
melakukan proyek investasi yang berhubungan dengan sumber pembiayaan dan
penggunaan dana untuk investasi dan operasi. Ia harus memperoleh sumber pembiayaan
dengan biaya modal yang serendah-rendahnya dan dapat menginvestasikan pada
proyek bisnis yang seefektif dan seefisien mungkin. Kinerjanya dievaluasi
berdasarkan hasil atas investasi (Return
on Investment atau ROI). Pada pengertian lain pusat investasi adalah pusat
pertanggungjawaban yang hasil kerjanya diukur berdasarkan laba dan jumlah
investasinya. Ukuran yang digunakan untuk mengukur hasil kerja sebuah pusat
laba adalah laba karena pusat laba mempunyai wewenang terhadap masukan dan
keluarnya. Termasuk dalam kelompok masukan adalah investasi.
B.
Mengevaluasi kinerja pusat investasi
Untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi
memerlukan lebih dari sekedar pelaporan biaya dan margin segmen yang akurat.
Selain itu, sebuah pusat investasi bertanggungjawab untuk menghasilkan imbal
hasil atas investasi yang memadai. Metode untuk mengevaluasi aspek kinerja
sebuah pusat investasi ada dua, yaitu imbal hasil atas investasi (return on invesment atau ROI), dan
metode laba residual (residual income)
Metode Imbal Hasil atas Investasi (Return on Invesment atau ROI)
a.
Rumus imbal hasil atas investasi (ROI)
Divisi yang merupakannpusat investasi akan
memilki laporan laba rugi dan neraca sendiri.
Misalkan, sebuah perusahaan mempunyai dua divisi yaitu Alpha dan Bet.
Laba bersih Alpha adalah 100.000 dan laba bersih Beta adalah 200.000. Jika
Alpha menghabiskan investasi sebesar 500.000 untuk menghasilkan kontribusi
100.000 sementara Beta menghabiskan investasi 2.000.000 untuk menghasilkan
kontribusi sebesar 200.000. apakah respon anda berbeda. Jelaskan bahwa menghubungkan laba dengan aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan merupakan suatu ukuran kinerja yang memiliki makna. Imbal
hasil atas investasi (return on investment-ROI) adalah ukuran kinerja yang
paling lazim bagi suatu pusat investasi
atau dapat didefinisikan sebagai laba operasi neto dibagi dengan rata-rata
asset operasi.
Makin tinggi imbal balik
atas investasi (ROI) suatu segmen usaha, maka makin besar laba yang dihasilkan
dari setiap yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen tersebut.
b.
Definisis Laba Operasi Neto dan Aset Operasi
Laba operasi neto (net operating income) adalah laba sebelum bunga dan pajak dan
kadang-kadang disebut sebagai laba sebelum bungan dan pajak (earnings before interest and taxes-EBIT).
Laba operasi neto digunakan dalam rumus tersebut karena dasar perhitungan
terdiri atas aset operasi. Jadi, agar tetap konsisten maka yang dgunakan
sebagai pembilangnya adalah laba operasi neto.
Aset operasi (operating assets) mencakup kas, piutang, persediaan, aset tetap,
dan aset-aset lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam
organisasi. Contoh, aset yang tidak tercakup di dalam kategori aset operasi
yaitu aset non-operasional, mencakup tanah yang dipertahankan untuk penggunaan
masa depan, investasi dalam suatu perusahaan lain, atau suatu bangunan pabrik
yang disewakan pada orang lain. aset-aset ini tidak dimiliki untuk keperluan
operasional, maka dikeluarkan dari aset operasi. Dasar aset operasi yang
digunakan dalam rumus pada umumnya diperhitungkan sebagai rata-rata aset
operasi antara awal dan akhir tahun.
Kebanyakan perusahaan menggunakan nilai buku
neto (yaitu akuisisi dikurangi dengan akumulasi depresiasi) dari aset yang
dapat dideperesiasikan untuk menghitung rata-rata aset operasi. Pendekatan ini
memiliki kekurangan, dimana nilai buku neto aset akan menurun dari waktu ke
waktu, sedangkan akumulasi depresiasi meningkat. Selanjutnya denominator perhitungan ROI juga akan menurun, sehingga
akan meningkatkan ROI. Akibatnya, secara otomatis ROI meningkat dari waktu ke waktu.
Selain itu, penggantian peralatan lama yang terdepresiasi dengan peralatan baru
akan meningkatkan nilai buku aset yang didepresiasikan, sehingga menurunkan
nilai ROI. Dengan demikian,dapat dikatakan bahwa penggunaan nilai buku neto
dalam perhitungan rata-rata aset operasi akan menghasilkan pola peningkatan ROI
dari waktu ke waktu yang dapat di prediksikan, karena akumulasi depresiasi
bertambah dan menghambat penggantian peralatan lama dengan peralatan baru yang
lebih baik. Sebagai ganti nilai buku neto dapat digunakan biaya perolehan bruto
aset, yang mengabaikan akumulasi depresiasi. Biaya bruto akan tetap konstan
dari waktu ke waktu karena depresiasi diabaikan, oleh karena itu ROI tidak
bertumbuh secara otomatis dari waktu ke waktu dan penggantian aset yang telah
terdepresiasi penuhdengan aset baru yang berharga cukup seimbang tidak akan
berpengaruh terhadap ROI.
Meskipun demikian, kebanyakan perusahaan
menggunakan pendekatan nilai buku neto untuk menghitung rata-rata aset operasi
karena dianggap praktik pelaporan keuangan perusahaan yaitu mencatat nilai buku
neto aset di dalam laporan posisi keuangan (neraca) dan memasukkan depresiasi
sebagai bebabn operasi di dalam laporan laba rugi.
c.
Memahami ROI
Persamaan ROI, yaitu laba operasi neto dibagi
dengan rata-rata aset operasi, tidak banyak membantu manajer yang bermaksud
untuk mengambil tindakan untuk memperbaiki ROI perusahaan. Persamaan itu hanya
menawarkan dua variabel untuk memperbaiki kinerja – laba operasi neto dan
rata-rata aset operasi. Untungnya, ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:
ROI = Margin x Perputaran
Dimana
Dan
Penjualan dirumus margin dan perputaran akan
terhapuskan, jika kedua rumus ini dikalikan, sehingga rumus ROI awal yang
dinyatakan dalam bentuk laba operasi dan rata-rata aset operasi. Jadi, kedua
rumus ROI ini akan menghasilkan jawaban yang sama. Namun demikian, rumus margin
dan perputaran memberikan beberapa wawasan tambahan.
Dari sudut pandang seorang manajer, margin dan
perputaran merupakan konsep yang sangat penting. Margin diperbaiki dengan
meningkatkan penjualan atau mengurangi beban operasi termasuk harga pokok
penjualan dan beban penjualan dan administrasi. Makin rendah beban operasi per
penjualan, maka makin tinggi margin yang diperoleh. Beberapa manajer cenderung
untuk terlalu fokus pada margin dan mengabaikan perputaran. Namun demikian,
perputaran mengandung bidang tanggung jawab manajer yang sangat penting yaitu
investasi dalam aset operasi. Dana berlebihan yang terkait dengan dalam bentuk
aset operasi (seperti kas, piutang usaha, persediaan, aset tetap dan aset
lain-lain) akan menekan rendah perputaran dan menurunkan angka ROI. Pada
kenyataannya, penggunaan aset operasi yang tidak efisien akan berakibat sama
dengan memengaruhi turunnya profitabilitas seperti halnya beban operasi yang
berlebihan, yang akan menekan margin.
Banyak tindakan melibatkan kombinasi dari
perubahan penjualan, beban, dan aset operasional. Misalnya, bahwa Montvale
Burger Grill mengharapkan hasil operasi berikut bulan depan:
Penjualan
|
100.000
|
Beban operasi
|
90.000
|
Laba operasi
|
10.000
|
Rata-rata aset operasi
|
50.000
|
Diharapkan laba atas investasi (return on
invesment-ROI) untuk bulan ini dihitung sebagai berikut:
=
=
10 % x 2
=
20%
Anggaplah bahwa manajer Montvale Burger Grill
sedang mempertimbangkan investasi $ 2.000 dalam mesin es krim yang lebih
melembutkan dimana dapat menghasilkan beberapa rasa yang berbeda. Mesin baru
ini akan meningkatkan penjualan sebesar $ 4.000, tetapi memerlukan biaya operasional
tambahan $ 1.000 . Dengan demikian, pendapatan operasi neto akan naik sebesar $
3.000, menjadi $ 13.000. ROI baru akan menjadi:
=
= 12,5 % x 2
= 25% (dibandingkan dengan 20% awalnya)
Elemen imbal
hasil atas investasi atau ROI
|
Penjualan
|
|
Harga
pokok penjualan
|
|
Beban
penjualan
|
|
Laba operasi neto
|
|
Margin
|
|
Beban
|
|
Penjualan
|
|
Perputaran
|
|
Penjualan
|
|
Rata-rata asset operasi
|
|
Aset lancar
|
|
Kas
|
|
Piutang
|
|
Aset lain
|
|
Aset tetap
|
|
Aset tidak lancar
|
|
Persediaan
|
|
Beban administasi
|
|
ROI
|
d.
Kritik terhadap ROI
Walaupun ROI banyak digunakan untuk
mengevaluasi kinerja, tetapi bukan merupakan suatu alat yang sempurna disukai.
Metode ini dihadapkan pada kritik-kritik sebagai berikut :
1. Hanya memberi tahu manajer untuk meningkatkan
ROI mungkin tidak cukup. Manajer mungkin tidak tahu bagaimana cara meningkatkan
ROI; mereka mungkin meningkatkan ROI dengan cara yang konsisten dengan strategi
perusahaan; atau mereka mungkin juga mengambil tindakan tindakan yang
meningkatkan ROI dalam jangka pendek tetapi mengancam perusahaan dalam jangka
panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu
segmen usaha biasanya mewarisi banyak biaya yang telah ditentukan (committed cost) yang dikendalikan oleh
manajer. Biaya yang telah ditentukan ini mungkin relevan dalam menilai kinerja
segmen usaha sebagai suatu investasi tetapi menyulitkan untuk menilai secara
adil kinerja manajer secara relatif dengan manajer lain.
3. Seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan
pada ROI mungkin menolak atau tidak memanfaatkan peluang investasi yang
menguntungkan.
e.
Keunggulan dan Kelemahan ROI
Keunggulan ROI
Mendorong menejer cabang, anak perusahaan,
menejer divisi untuk lebih efektif dan efisien mengoperasikan harta untuk
memperoleh pendapatan, atau mendorong menejer untuk mempertinggi perputaran
harta atau aset turn over dan mempertinggi net profit margin.
Kelemahan ROI
Mempersempit pola pikir manajer yang hanya
mengejar laba jangka pendek saja, tanpa bersedia menambah investasi untuk
memperoleh laba jangka panjang.
Metode Laba Residu (residual income)
Laba residu (residual income)
adalah laba operasi neto yang diperoleh pusat investasi di atas imbal hasil
minimum yang diminta atas aset operasi yang digunakan. Dalam bentuk persamaan,
laba residu dihitung sebagai berikut:
Nilai Tambahan Ekonomis (Economic
Value Added-EVA) adalah adaptasi dari laba residu yang akhir-akhir ini
diterapkan oleh banya perusahaan. Berdasarkan EVA perusahaan memodifikasi
prinsip akuntansi mereka dengan berbagai cara. Sebagai contoh, dalam EVA dana
yang digunakan untuk penelitian dan pengembangan diperlakukan sebagai investasi
dan bukan sebagai beban.
Jika laba residu atau EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya
adalah memaksimalkan jumlah total laba residu atau EVA, tidak untuk
memaksimalkan ROI secara keseluruhan. Jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan
ROI, maka setiap perusahaan harus melakukan investasi terhadap seluruh
produknya, kecuali satu jenis produk dengan ROI yang paling tinggi.
Sebagai ilustrasi, perhatikan data berikut ini
untuk suatu pusat investasi – Divisi Ketchikan di Alaskan Marine Services
Corporation:
ALASKAN MARINE SERVICE CORPORATION
Divisi Ketchikan
Data Dasar untuk Evaluasi Kinerja
|
|
Rata-rata aset operasi
|
$ 100.000
|
Laba Operasi Neto
|
$
20.000
|
Tingkat imbal hasil minimal yang diminta
|
15%
|
Alaskan Marine Service Corporation
telah lama memiliki kebijakan evaluasi manajer pusat investasi berdasarkan pada
ROI, tetapi sedang mempertimbangkan perubahan menjadi evaluasi berdasarkan laba
residu. Kontroler perusahaan yang mendukung perubahan pada laba residu telah
memberikan tabel berikut ini yang menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan
dievaluasi berdasarkan dua metode:
ALASKAN MARINE SERVICES CORPORATION
Divisi Ketchikan
|
||
Ukuran kinerja alternatif
|
||
ROI
|
Laba residu
|
|
Rata-rata aset operasi (a)
|
$ 100.000
|
$ 100.000
|
Laba operasi neto (b)
|
$
20.000
|
$
20.000
|
ROI, (a) + (b)
|
20%
|
|
Imbalan hasil minimal yang diminta
|
$
15.000
|
|
Laba residu
|
$
5.000
|
|
Alasan yang mendasari perhitungan laba residu cukup mudah. Perusahaan harus
mampu mendapatkan tingkat imbal hasil paling tidak 15% dari investasinya.
Karena perusahaan telah menginvestasikan $ 100.000 di Divisi Ketchikan dalam
bentuk aset operasi, perusahaan seharusnya mampu memperoleh paling tidak $
15.000 (15% x $ 100.000) dari investasi. Karena laba operasi neto Divisi
Ketchikan adalah $ 20.000, laba residu tersebut sebesar $ 5.000 diatas imbal
hasil minimal yang diminta. Jika laba residu digunakan sebagai ukuran kinerja
untuk menggantikan ROI, manajer Divisi Ketchikan akan dievaluasi berdasarkan
pada pertumbuhan laba residu dari tahun ke tahun.
Motivasi dan Laba Residu
Salah satu alasan utama mengapa kontroler Alaskan Merine Services
Corporation ingin berupah dari ROI menjadi laba residu adalah berkenaan dengan
pandangan menejer mengenai investasi-investasi baru berdasarkan kedua skema
pengukuran kinerja tersebut. Pendekatan laba residu mendorong menejer untuk
membuat investasi yang menguntungkan untuk seluruh perusahaan tetapi yang akan
ditolak oleh manejer yang dievaluasi oleh rumus ROI.
Sebagai ilustrasi masalah dengan ROI ini, anggaplah bahwa manajer Divisi
Ketchikan sedang mempertimbangkan pembelian mesin diaknostik yang
terkomputerisasi untuk membantu dalam melayani mesin-mesin disel kelautan.
Mesin tersebut akan menghabiskan biaya $ 25.000 dan diharapkan menghasilkan
laba operasi tambahan sebesar $ 4.500 per tahun. Dari sudut pandang perusahaan,
ini akan menjadi investasi yang bagus karena menjanjikan tingkat imbal hasil
sebesar 18% ($ 4.500 : $ 25.000 x 100%), yang berada di atas tingkat imbal
hasil minimum yang diminta perusahaan sebesar 15%. Jika menejer Divisi Ketchikan
dievaluasi berdasarkan laba residu, dia akan mendukung investasi mesin
diaknostik seperti ditunjukkan dibawah ini:
ALASKAN MARINE SERVICES CORPORATION
Divisi Ketchikan
Kinerja yang dievaluasi menggunakan laba
residu
|
|||
Saat ini
|
Proyek baru
|
Keseluruhan
|
|
Rata-rata aset operasi
|
$ 100.000
|
$ 25.000
|
$ 125.000
|
Laba operasi neto
|
$
20.000
|
$
4.500
|
$
24.500
|
Tingkat timbal hasil yang diminta
|
$ 15.000
|
$ 3.750*
|
$ 18.750
|
Laba residu
|
$ 5.000
|
$
750
|
$
5.750
|
*$ 25.000 x 15% = $ 3.750
|
|||
Karena proyek tersebut akan meningkatkan laba residu Divisi Ketchikan
sebesar $ 750, manajer akan berkeinginan untuk berinvestasi dalam mesin
diaknostik yang baru.
Sekarang anggaplah manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan ROI.
Dampak mesin diaknostik pada ROI Divisi diperhitungkan sebagai berikut
ALASKAN MARINE SERVICES CORPORATION
Divisi Ketchikan
Kinerja yang dievaluasi menggunakan laba
residu
|
|||
Saat ini
|
Proyek baru
|
Keseluruhan
|
|
Rata-rata aset operasi (a)
|
$ 100.000
|
$ 25.000
|
$ 125.000
|
Laba operasi neto (b)
|
$
20.000
|
$
4.500
|
$
24.500
|
ROI, (a) : (b)
|
20%
|
18%
|
19,6%
|
Proyek baru ini mengurangi ROI Divisi dari 20% menjadi 19,6 %. Ini terjadi
karena tingkat imbal hasil 18% pada mesin diagnostik baru, di atas tingkat imbal
hasil minimum yang diminta perusahaan 15% di bawah ROI divisi pada saat ini
yaitu 20%. Oleh karen itu, mesin diagnostik baru akan menyeret ROI divisi turun
walaupun akan menjadi suatu investasi yang bagus dari sudut pandang perusahaan
sebagai suatu keseluruhan. Jika manajer divisi dievaluasi berdasarkan ROI, ia
akan ragu-ragu untuk mengusulkan investasi seperti ini.
Umumnya, seorang manajer akan dievaluasi berdasarkan pada ROI akan menolak
setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya dibawah ROI divisi saat ini meskipun
tingkat imbal hasil proyek baru tersebut di atas tingkat imbal hasil minimum
yang diminta untuk seluruh perusahaan. Sebaliknya setiap proyek yang tingkat
imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta untuk
perusahaan tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu. Karena ini
merupakan kepentingan terbaik perusahaan sebagai suatu keseluruhan untuk
menerima setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil
minimum yang diminta, manajer yang dievaluasi berdasarkan pada laba residu akan
cenderung membuat keputusan yang lebih baik berkenaan dengan proyek-proyek
investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI.
Perbandingan Divisi dan Laba Residu
Laba residu memiliki satu kelemahan. Laba residu dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Anda seharusnya
mempertimbangkan bahwa divisi yang lebih besar akan memiliki lebih banyak laba
residu daripada divisi yang lebih kecil bukan karena mereka dikelola dengan lebih
baik tetapi hanya karena ukurannya lebih besar.
Sebagai contoh, perhatikan perhitungan laba residu berikut ini untuk Divisi
Grosir dan Divisi Ritel dari Sisal Marketing Corporation
Divisi grosir
|
Divisi retail
|
|
Rata-rata aset operasi (a)
|
$ 1.000.000
|
$
250.000
|
Laba operasi neto
|
$
120.000
|
$
40.000
|
Imbal hasil minimum yang diminta
|
$
100.000
|
$
25.000
|
Laba residu
|
$
20.000
|
$
15.000
|
Amati bahwa Divisi Grosir memiliki sedikit lebih banyak laba residu
daripada Divisi Ritel, tetapi Divisi Grosir memiliki aset operasi $1.000.000
dibandingkan Divisi Ritel yang hanya memiliki $250.000 aset operasi. Jadi, laba
residu Divisi Grosir yang lebih besar kemungkinan merupakan suatu hasil dari
ukurannya daripada karena kualitas manajememnnya. Bahkan, tampak bahwa makin
kecil devisi, makin dikelola dengan baik, karena mampu mengkasilkan laba residu
hampir sama banyaknya denganhanya seperempat dari aset operasi divisi yang
lebih besar. Persoalan ini dapat dikurangi ssampai pada derajat tertentu dengan
memfokuskan pada presentase perubahan laba residu dari tahun ke tahun daripada
jumlah absolut laba residu.
Pengukuran Kinerja Operasi
Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak kinerja
nonkeuangan. Sedangkan ukkuran keuangan mengambil hasil apa yang orang dalam
organisasi lakukan, mereka tidk mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi.
Misalnya, varian aktivitas dan pendapatan mengambil hasil dari usaha yang
bertujuan meningkatkan penjualan, tetapi mereka tidak mengukur tidakan yang
benar-benar meningkatkan penjualan seperti peningkatan kualitas, mengekspos
lebih banyak pelanggan potensial untuk produk, mengisi pesanan pelanggan, dan
sebagainya. Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai ukuran kinerja
non keuangan disamping ukuran keuangan. Tindakan yang sangat penting untuk
keberhasilan dalam banyak organisasi.
Waktu Pengiriman
Waktu siklus pengiriman rentang waktu terhitung sejak pesanan diterima dari
pelanggan hingga saat pesanan yang lengkap dikirim disebut waktu siklus
pengiriman (delivery cycle time).
Masalah waktu ini jelas menjadi perhatian penting bagi beberapa pelanggan, yang
menginginkan waktu siklus pengiriman sesingkat mungkin. Memotong waktu siklus
pengiriman memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dan mungkin
dibutuhkan untuk kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu, beberapa
perusahaan memasukan ukuran kinerja ini dalam balanced scorecard mereka.
Waktu Siklus Manufaktur
Waktu untuk menyelesaikan produk atau siklus manufaktur yang dibutuhkan
untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi disebut waktu throughput (throughput time), atau waktu siklus
manufaktur.
Waktu throughput
atau waktu siklus manufaktur, terdiri atas waktu untuk memproses, waktu
untu inspeksi, waktu untuk memindahkan, dan waktu antre. Waktu proses adalah
jumlah waktu aktual yang dibutuhkan untuk mengerjakan produk. Waktu inspeksi
atau inspection time adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk meyakinkan
produk tidak cacat. Waktu pemindahan (move
time) adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk memindahkan bahan atau
sebagian produk jadi dari lokasi kerja yang satu ke lokasi kerja yang lain.
waktu antre (queue time) adalah
jumlah waktu yang dibutuhkan produk untuk menunggu supaya diproses,
dipindahkan, diinspeksi, atau menunggu di gudang untuk dikirimkan.
Efisien Siklus Manufaktur (MCE)
Efisien waktu manufaktur melalui gabungan usaha untuk menghapuskan
aktivitas yang tidak memberi nilai tambah sperti inspeksi, memindahkan dan
mengantri, beberapa perusahaan telah mengurangi siklus manufakturnya. Hal
tersebut juga membantu untuk mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulan
menjadi hanya mingguan atau jam. Waktu siklus manifaktur, yang dianggap ukuran
kinerja pengiriman yang utama dapat dilihat dari perspektif yang lebih baik
dengan menghitung efisiensi siklus manufaktur (manufacturing Cycle Efisiency – MCE) dihitung dengan menghubungkan
waktu bernilai tambah dengan waktu siklus manufaktur. Rumus tersebut adalah
MCE =
Jika MCE kurang dari 1, maka terdapat aktivitas yang tidak bernilai tambah
dalam proses produksi. MCE=0,5 berarti bahwa separuh dari waktu produksi total
terdiri atas inspeksi, pemindahan, dan aktivitas tidak bernilai tambah lainnya.
Dibeberapa perusahaan manufaktur, MCE kurang dari 0,1 atau 10% yang berarti 90%
dari waktu pemrosesan tidak menambah nilai bagi produk. Dengan memonitor MCE,
perusahaan dapat mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah dan kemudian
mempercepat produk sampai ketangan konsumen dengan biaya yang lebih rendah.
Pengukuran kinerja pusat investasi
Pengembalian atas investasi
Divisi yang merupakannpusat investasi akan memilki laporan laba rugi dan
neraca sendiri. Misalkan, sebuah
perusahaan mempunyai dua divisi yaitu Alpha dan Bet. Laba bersih Alpha adalah
100.000 dan laba bersih Beta adalah 200.000. Jika Alpha menghabiskan investasi
sebesar 500.000 untuk menghasilkan kontribusi 100.000 sementara Beta
menghabiskan investasi 2.000.000 untuk menghasilkan kontribusi sebesar 200.000.
Apakah respon anda berbeda. Jelas bahwa menghubungkan laba operasi dengan
aktiva yang digunakan untuk menghasilkan merupakan suatu ukuran kinerja yang
lebih memiliki makna.
Satu cara untuk mengkaitkan laba operasional dengan aktiva yang digunakan
adalah melalui perhitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atau investasi
ROI (return on investment) adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu
pusat investasi.
ROI
= Laba operasi/ Aktiva operasi rata-rata
Laba operasi (operating income),
mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan laba operasi, termasuk kas,piutang, persediaan, tanah, gedung,,
dan peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut
Aktiva operasi rata-rata =(Nilai buku bersih
awal + Nilai buku bersih akhir ) / 2
Banyak pendapat mengenai
bagaimana seharusnya aktiva jangka panjang (pabrik dan peralatan) dinilai (
sebgai contoh, nilai buku kotor versus biaya berjalan). Kebanyakan perusahaan
menggunakan biaya historis dan nilai buku bersih, untuk menilai aktiva jangka panjangnya.
Contoh sebelumnya, ROI Alpha adalah 0,20 ($ 100.000/$500.000), sementara ROI
Beta hanyalah 0,10 ($200.000/$2000.000). Rumus ROI cepat dan mudah digunakan.
Namun dekomposi ROI ke dalam margin dan rasio perputaran (turnover)memberikan informasi tambahan yang selanjutnya akan
dibahas lebih rinci.
Margin dan Perputaran
Rumus kedua untuk ROI
adalah margin dikalikan dengan perputaran. Jadi, rumus ROI dapat juga
dinyatakan sebagai berikut :
ROI = Margin x Perputaran
= (Laba operasi/Penjualan) x
Penjualan/Aktiva operasi rata-rata)
Misalkan, Alpha
menghasilkan penjualan $400.000. Maka marginya adalah 0,25 ($100.000/$400.000),
dan perputarannya adalah 0,80 ($400.000/$500.000).ROI Alpha akan tetap 0,20
(0,25x0,80).
Margin adalah rasio dari
laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan bagian dari penjualan yang
tesedia untuk bunga, pajak, dan laba. Perputaran adalah suatu ukuran lain, yang
dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.
Haslinya menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan.
Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin
dan perputaran mampu memberikan seorang manajer informasi yang berharga. Untuk
mengilustrasikan informasi tambahan itu, pertimbangan data yang disajikan dalam
tabel berikut.
PERBANDINGAN
ROI
ELECTRONICS MEDICAL SUPPLIES
DIVISION DIVISION
2005 :
Penjualan $30.000.000 $117.000.000
Laba operasi $ 1.800.000 $ 3.510.000
ROI 18% 18%
2006 :
Penjualan $40.000.000 $117.000.000
Laba operasi $ 2.000.000 $ 2.925.000
ROI 20% 15%
PERBANDINGAN
MARGIN DAN PERPUTARAN
ELECTRONICS MEDICAL SUPPLIES
DIVISION DIVISION
2005 2006 2005 2006
Margin 6% 5% 3% 2,5%
Perputaran x 3 x 4 x 6 x 6
Electronics Divison
meningkatkan ROI dari 18% pada tahun 2005 menjadi 20% pada tahun 2006. Namun,
ROI Medical Supplies Division turun dari 18% menjadi 15%, penyebab perubahan ini
dapat diketahui melalui perhitungan rasio margin dan perputaran pada
masing-masing divisi. Margin untuk kedua divisi turun dari tahun dari tahun
2005 ke tahun 2006. Sebenarnya, kedua divisi mengalami penurunan presentase
yang sama(16,67%). Margin yang turun dapat dijelaskan oleh pengeluaran yang
meningkat, tekanan persaingan (yang memaksa penurunan harga jual), atau
keduanya.
Meskipun marginya turun,
Elektronics Division mampu meningkatkan tingkat pengembaliannya. Ini disebabkan
oleh peningkatan perputaran yang lebih
besar dari penunrunan maargin. Salah satu sumber dari peningkatan perputaran
yang lebih besar kebijakan yang sengaja mengurangi persediaan (perhatikan bahwa
aktiva rata-rata yang digunakan tetap sama pada electronics division meskipun
penjualan menigkat $10.000.000 ). Sementara itu, pengalaman medical supplies
division kurang menggembirakan karena tingkat peprputarannya tidak berubah maka
ROI-nya menurun. Divisi ini berbeda dengan Electronics Division tidak mampu
mengatasi penurunan marginal.
Keunggunalan ROI
Sedikitnya ada tiga hasil positif dari
penggunaan ROI :
1. Mendorong manajer untuk memfokkuskan pada
hubungan antara penjualan, beban dan investasi sebagaimana yang diharapkan
daari manager pusat investasi.
2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi
biaya.
3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi
aktiva operasi.
Fokus pada hubungan ROI
Della Barnes, manajer plastics Division, sedang mempertimbangkan saaran
darii direktur pemasarannya untuk meningkatkan anggaran sebesar $100.000.
direktur pemasaran yakin bahwa kenaikan ini akan mendorong hasil penjualan
sebesar $200.000 dan menigkatka margin kontribusi sebesar $110.000. Della
menyadarii bahwa tambahan $50.000 untuk aktiva operaasi akan dibutuhkan untuk
mendukung kenaikan penjualan tersebut. Akhir-akhir ini divisi menghasilakan
penjualan sebesar$2.000.000, laba operasi bersih$150.000, dan aktiva operasi
rata-rata $1.000.000.
Apabila anggaran iklan
naik hingga $100.000 dan margin kontribusi naik sebesar $110.000, maka laba
operasi akan naik $10.000 ($110.000-$100.000). Dengan tambahan biaya iklan dan
investasi sebesar $50.000 dalam aktiva, maka ROI menjadi 15,24%
($160.000/$1.050.000). Karena ROI meningkat maka Della memutuskan untuk
meningkatkan biaya iklan.
Fokus pada efisiensi biaya
Kyle Chugg manajer turner
battery division merasa kesal ketika mengkaji proyeksi-proyeksi untuk semester
kedua dari tahun fiskal berjalan. Resesi ekonomi benar-benar mengganggu kinerja divisinya.
Dengan menambah proyeksi laba operasi
sebesar $200.000 pada laba operasi aktual semester pertama menghasilkan
proyeksi laba tahunan sebesar $425.000. Kyle membagi proyeksi laba operasi
dengan aktiva operasi rata-rata divisi untuk mendapatkan proyeksi ROI sebesar
12,15%.Melihat beberapa tahun lagi dimasa mendatang yang buruk sebelum bisnis kembali normal maka harus
melakukan perbaikan kinerja perusahaan.
Kyle memerintahkan semua
manajer operasi untuk mengidentifikasi dan menghaspud semua aktivotas yang
tidak memiliki nilai tambah . Hasiknya, manajer
tingkat bawah menemukan cara untuk mengurangi biaya sampai $150.000.
Selama semester kedua. Pengurangan ini meningkatkan laba operasi tahunan dari
$425.000 menjadi 575.000 yang akibatnya meningkatkan ROI 12,15 % menjadi
16,43%. Kyle mendapatkan pengurangan biaya yang dapat dipertahankan setelah
bisnis kembali normal.
Fokus pada efisiensi aktiva operasi
Electronic Storage
Division mengalami kemakmuran selama tahun-tahun awal berdiri. Pada awalnya,
divisi ini mengembangkan teknologi baru untuk penyimpanan data,penjualanm dan
pengembalian atas investasi sangat tinggi. Namun, beberapa tahun terakhir,
pesaing berhasil mengembangkan teknologi yang berdaya saing dan ROI divisi
menurun dari 30% menjadi 15%. Pada awalanya, pe,otongan biaya cukup membantu.
Namun sekarang semua pemborosan biaya telah dihapuskan dan perbaikan lebih
lanjut melalaui pemotongan biaya sudah tidak mungkin lagi. Selain itu,
peningkatan penjualan nampak tidak mungkin tercapai karena persaingan terlalu
tajam. Manajer divisi mengupayakan beberapa cara untuk meningkatkan ROI paling
sedikit 3% sampai 5% . Hanya dengan meningkatkan ROI hingga divisi ini dapat
mengimbangi divisi yang lain. Divisi berharap menerima tmabahan modal untuk
riset dan pengembangan.
Manajer divisi melalui
suatu program insentif untukmengurangi aktiva operasi. Hasil terbesar diperoleh
dari pengurangan perssediaan namun satu pabrik ditutup karena penurunan jangka
panjang pada pangsa pasar. Melalui pengoperasian sistem pembelian dan pengolahan
jist in time (JIT), divisi mampu
mengurangi aktivanya tanpa mengancam pangsa pasar yang masih ada. Akhirnya,
pengurangan aktiva operasi berarti bahwa operasi masih dapat dikurangi lebih
jauh. Hasi akhirnya adalh peningkatan 50% pada ROI divisi, dari 15% menjadi
lebih dari 22%.
Kelemahan ROI
1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada
profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan
2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada
kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang
Kelemahan-kelemahan diilustrasikan sebagai
berikut.
Fokus yang sempit pad aprofitabilitas divisi.
Suatu divisi yang memproduksi alat-alat pembersih
mendapat kesempatan untuk melakukan investasi dalam dua proyek pada tahun yang
akan datang. Biaya yang dibutuhkan untuk masing-masing investasi,tingkat
pengembalian, dan ROI adalah sebagai berikut :
Proyek I Proyek II
Investasi $10.000.000 $4.000.000
Laba operasi $ 1.300.000 $ 640.000
ROI 13% 16%
Divisi saat ini menghasilkan ROI sebesar 15%, aktiva operasi $50.000.000
dan laba operasi atas investasi berjalan $7.500.000. Divisi mendapatkan
persetujuan tambahan investasi sebesar $15.000.000 untuk investasi modal baru.
Kantor pusat perusahaan mensyaratkan semua investasi harus menghasilkan laba
paling sedikit 10% (tingkat laba ini mencerminkan biaya perusahaan untuk
mendapatkan modal). Setiap modal yang tidak digunakan oleh divisi akan
diinvestasikan oleh kantor pusat dan menghasilkan laba tepat 10%.
Manajer divisi mempunyai
empat alternatif. Pertama, melakukan investasi proyek I. Kedua, melakukan
investasi proyek II. Ketiga, melakukan investasiproyek I dan II. Keempat, tidak
melakukan investasi pada kedua proyek.
Pilih Pilih Pilih Kedua Tidak
Ada
Proyek
I Proyek II Proyek Proyek
Laba operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000
Aktiva operasional $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
ROI 14,67% 15,07% 14,75% 15%
Manajer divisi memilih investasi proyek II, karena investasi tersebut akan
meningkatkan ROI dari 15% menjadi 15,07%.
Meskipin mampu memaksimalkan ROI divisi, proyek II sebenarnya membebani
perolehan laba perusahaan. Apabila proyek I yang dipili, perusahaan akan
memperoleh laba $1.300.000. Dengan tidak memilih proyek I, modal $10.000.000
diinvestasikan pada 10%, hanya akan menghasilkan sebesar $1.000.000 (0,10 x
$10.000.000). Akibatnya, perhatian yang
hanya ditujukan pada ROI divisi merugikan perusahaan $300.000 dalam bentuk
penurunan laba ($1.300.000-$1.000.000)
Mendorong Optimisasi
Jangka Pendek
Ruth Lunsford, manajer divisi alat-alat ringan, kecewa dengan kinerja
divisi selama tiga kuartal pertama. Berdasarkan proyeksi laba kuartal keempat,
ROI untuk tahun tersebut adalah 13%, paling tidak 2% dibawah yang diharapkan.
ROI ini mungkin tidak cukup kuat sebagai alasan pendukung bagi promosi yang
diinginkan. Hanya dengan tiga bulan yang tersisa, tindakan drastis harus
dilakukan. Meningkatkan penjualan pada kuartal terakhir tidaklah besar
kemungkinannya. Kebanyakan penjualan dibukukan paling sedikit dua sampai tiga
bulan sebelumnya. Penekanan pada kegiatan penjualan ekstra akan menghasilkan
manfaat untuk kinerja tahun berikutnya. Hal yang diperlukan adalah beberapa
cara untuk meningkatkan kinerja tahun ini.
Setelah mempertimbangkan
dengan hati-hati, Ruth memutuskan untuk menempuh langkah-langkah berikut :
1. Memberhentikan lima pegawai penjualanya yang
menerima gaji tertinggi
2. Memotong anggaran iklan kuartal keempat sampai
50%
3. Menunda seluruh promosi pegawai dalam divisi
selama tiga bulan
4. Mengurangi anggaran pemeliharaan sampai 75%
5. Menggunakan bahan baku yang lebih murah untuk
produksi selama kuartal keempat
Secara keseluruhan, langkah-langkah tersebut akan mengurangi beban,
menaikkan laba, dan meningkatkan ROI menjadi kurang lebih 15,2%.
Tindakan Ruth mampu
meningkatkan laba dan ROI dalam jangka pendek. Namun tindakan tersebut
mengandung beberapa konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Pemberhentian
pegawai penjualan yang menerima gaji tertinggi dan mungkin pegawai terbaik
dapat mengganggu kemampuan divisi untuk menghasilkan penjualan dimasa
mendatang. Penjualan dimasa mendatang mungkin dapat terganggu karena adanya
pemotongan biaya iklan dan penggunaan bahan baku yang lebih murah. Penundaan
promosi pegawai mungkin merusak moral pegawai, yang bahkan dapat mengurangi
produktivitas dan penjualan dimasa mendatang. Akhirnya, pengurangan biaya
pemeliharaan kemungkinan akan meningkatkan frekuensi mesin yang rusak dan
mengurangi usia produktif mesin produksi.
Laba Residu
Untuk mengatasi
kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan bagi perusahaan
tetapi mengurangi ROI divisi, beberapa perusahaan mengadopsi suatu ukuran
kinerja alternatif yang disebut laba residu. Laba residu (economic value added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak
dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, perusahaan telah
menciptakan kekayaan. Jika negatif maka perusahaan telah menyia-nyiakan modal. Dalam
jangka panjang, hanya perusahaan-perusahaan yang menghasilkan modal atau
kekayaan yang dapat bertahan.
EVA adalah sebagai figur
dolar, bukan suat tingkat presentase pengembalian. Akan tetapi, EVA juga
menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan
bersih (pengembalian) dengan modal yang dipakai. Inti EVA adalah penekanannya
pada laba bersih operasi dan biaya aktual dari modal. Ukuran pengembalian lain
bisa saja menggunakan angka-angka pada nilai buku akuntansi, yang dapat atau
tidak dapat mewakili biaya sebenarnya dari modal. Pendapatan residual, sebagai
contoh, Coca-Cola memiliki tambahan laba residu $1.562.000 pada tahun 1999. Begitu juga halnya denga,
General Electric, Microsoft, dan Merck yang mengalami peningkatan berarti dalam
kekayaan perusahaan pada tahun 1999 menurut perhitungan EVA. Akan tetapi,
perusahaan lainya menunjukkan penurunan kekayaan tahun 1999 menurut perhitungan
EVA. Ini meliputi perusahaan AT&T, Pepsico, Hewlett-Papckard, America
OnLine, dan Sears Roebuck.
Persamaan EVA
EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas
modal x total modal yang terpakai)
Kesulitan yang dihadapi
kebanyakan perusahaan adalah menghitung biaya modal yang terpakai. Dua langkah
yang terlibat dalam hal ini adalah (1) menentukan biaya tertimbang rata-rata
atas modal dan (2) menetukan total jumlah modal yang dipakai. Untuk menghitung
biaya rata-rata atas modal, perusahaan harus mengidentifikasi seluruh sumber
dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber yang biasanya adalah pinjaman dan
ekuitas (saham yang diterbitkan). Pinjaman uang apapun biasanya memiliki
tingkat bunga, dan tingkat itu dapat disesuaikan untuk pengurangan pajaknya.
Sebagai contoh, jika suatu perusahaan telah menerbitkan surat obligasi 10 tahun
dengan tingkat bunga tahunan 8 persen dan tingkat pajak adalah 40 persen, maka
biaya bersih surat obligasi adalah 4,8 persen [0,08-(0,4x0,08)]. Sedangkan
biaya atas pembiayaan adalah kesempatan (opportunity cost) bagi para investor. Setelah
waktu berjalan, para pemegang saham menerima pengembalian rata-rata 6 persen
lebih tinggi daripada pengembalian atas obligasi pemerintah jangka panjang.
Jika tingkat obligasi sekitar 6 persen, maka biaya rata-rata ekuitas adalah 12
persen. Saham-saham yang lebih berisiko memberikan pengembalian yang lebih
tinggi dan begitu sebaliknya. Akhirnya, pembagian proporsional dari
masing-masing metode pembiayaan dikalikan dengan persentase biayanya dan
dijumlahkan untuk menghasilakan biaya beban rata-rata modal.
Anggaplah bahwa suatu
perusahaan memiliki dua sumber dana. $2 juta obligasi jangka panjangdengan
bunga 9 persen dan $6 juta saham biasa yang dipertimbangkan sebagai risiko
rata-rata. Jika tingkat pajak perusahaan adalah 40 persen dan tingkat bunga
obligasi pemerintah jangka panjang adalah 6 persen, biaya beban rata-rata modal
perusahaan dihitung sebagai berikut:
Jumlah
|
Persen
|
Biaya Setelah Pajak
|
Biaya yang Dibebankan
|
|
Obligasi
|
$2000.000
|
0,25
|
0,09 (1-0,4) = 0,054
|
0,0135
|
Ekuitas
|
$6000.000
|
0,75
|
0,06 + 0,06 = 0,120
|
0,0900
|
Total
|
$8000.000
|
0,1035
|
Sehingga, biaya tertimbang
rata-rata atas modal perusahaan adalah 10,35 persen.
Data kedua menunjukkan
pentingnya menghitung biaya modal (dalam dolar) yang terpakai yakni jumlah
modal yang terpakai. Jumlah yang dibayarkan untuk gedung, tanah, dan mesin harus
dimasukkan. Pengeluaran lain yang diharapkan memiliki suatu pengembalian
berjangka panjang, seperti penelitian dan pengembangan, pelatihan pegawai, dan
lainnya, seharusnya juga dimasukkan. Meskipun faktanya adalah hal-hal tersebut
diklarifikasikan oleh GAAP sebagai beban, EVA adalah suatu ukuran akuntansi
manajemen internal, dan pengeluaran-pengeluaran ini dapat dianggap sebagai
investasi.
Contoh EVA. Anggaplah bahwa Mahalo, Inc., tahun lalu
memiliki pendapatan operasi bersih setelah pajak sebesar $900.000. tiga sumber
pembiayaan digunakan oleh perusahaan: $2 Juta dari obligasi hipotek (mortgage
bonds) dengan bunga 8 persen, $3 Juta dari obligasi tanpa jaminan dengan bunga
10 persen, dan $10 Juta di saham biasa, yang dianggap tidak lebih atau lebih tidak
berisiko disbanding saham lain. Mahalo membayar tingkat pajak marginal 40
persen. Biaya setelah pajak dari obligasi hipotek adalah 0,048[(1-0,4)x0,08)].
Biaya setelah pajak dari obligasi tanpa jaminan adalah 0,06[(1-0,4)x0,10].
Tidak ada penyesuaian pajak untuk ekuitas, sehingga biaya untuk saham biasa
adalah 12 persen (6 persen pengembalian atas obligasi pemerintah jangka panjang
ditambah 6 persen premi rata-rata). Biaya tertimbang rata-rata atas modal
dihitung dengan mengambil proporsi modal dari tiap sumber pembiayaan dan
mengalikannya dengan biayanya. Biaya tertimbang rata-rata atas modal untuk
Mahalo dihitung sebagai berikut:
Jumlah
|
Persen
|
Biaya Setelah Pajak
|
Biaya yang Dibebankan
|
|
Obligasi Hipotek
|
$2000.000
|
0,133
|
0,048
|
0,006
|
Obligasi tanpa jaminan
|
$3000.000
|
0,200
|
0,060
|
0,012
|
Saham biasa
|
$10.000.000
|
0,667
|
0,120
|
0,080
|
Total
|
$15.000.000
|
|||
Biaya rata-rata tertimbang atas modal
|
0,098
|
|||
Jika biaya tertimbang rata-rata atas
modal dikalikan dengan total modal yang dipakai, maka biaya modal diketahui. Untuk
Mahalo jumlah modal yang dipakai adalah $8juta, sehingga biaya modal adalah
$784.000 (0,098 x $8 juta). EVA Mahalo dihitung sebagai berikut:
Pendapatan operasional setelah pajak
|
$900.000
|
Dikurangi: Biaya modal
|
$784.000
|
EVA
|
$116.000
|
EVA positif berarti bahwa
Mahalo mendapat laba operasional lebih dan di atas biaya modal yang digunakan.
Hal ini menciptakan kekayaan.
Menggunakan EVA untuk Proyek Individual. Sebagaimana ROI dapat dihitung untuk proyek
individual, begitu juga EVA. Pada kasus divisi produk alat pembersih. Manajer
divisi menolak Proyek 1 karena akan menurunkan ROI divisi; namun,
namunkeputusan tersebut membebani laba perusahaan sebesar $300.000. penggunaan
EVA sebagai pengukur kinerja akan mencegah kerugian ini. EVA unruk tiap proyek
dihitung sebagai berikut:
Proyek I
EVA
= Pendapatan proyek – Biaya modal
$1.300.000
– (0,10 x $10.000.000)
$1.300.000
- $1000.000
$300.000
Biaya modal diatas didapat
dari persentase biaya pendanaan perusahaan dikalikan dengan aktiva yang
dipakai.
Proyek II
EVA
= $640.000 – (0,10 x $4000.000)
$640.000
- $400.000
$240.000
Kedua proyeksi memiliki
EVA positif, yang menekankan bahwa keduanya memberikan keuntungan. Untuk tujuan
perbandingan, EVA divisi untuk tiap keempat alternative diidentifikasikan
sebagai berikut:
Pilih Proyek I
|
Pilih Proyek II
|
Pilih Kedua Proyek
|
Tidak Ada Proyek
|
|
Aktiva operasional
|
$60.000.000
|
$54.000.000
|
$64.000.000
|
$50.000.000
|
Laba operasional
|
$8.800.000
|
$8.140.000
|
$9.440.000
|
$7.500.000
|
Biaya modal
|
$6.000.000
|
$5.400.000
|
$6.400.000
|
$5.000.000
|
EVA
|
$2.800.000
|
$2.740.000
|
$3.040.000
|
$2.500.000
|
Tabel diatas menunjukkan
bahwa memilih kedua proyek menghasilkan peningkatan EVA terbaik. Penggunaan EVA
mendorong para manajer untuk menerima proyek manapun yang menghasilkan tingkat
diatas minimum.
Aspek Perilaku EVA. Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA
membantu mendorong jenis perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan
menunjukkan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan operasional tidaklah
mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya modal yang
sebenarnya. Akibatnya, biaya modal diperhitungkan sebagai pengeluaran
perusahaan. Jika suatu divisi menumpuk persediaan dan melakukan investasi,
biaya pendanaan investasi akan dilaporkan dalam neraca laba rugi perusahaan
secara keseluruhan dan tidak diperlihatkan sebagai pengurang pendapatan
operasional divisi. Akibatnya, investasi terlihat seolah-olah beban biaya bagi
divisi, dan tentu saja, mereka menginginkan lebih.
Ukuran Kinerja Berganda
ROI dan EVA adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial yang penting. Para
manajer cenderung hanya berfokus pada angka-angka keuangan. Focus ini tidak
menunjukkan keseluruhan keadaan perusahaan. Selain itu, manajer yang jenjangnya
lebih rendah dan pegawai dapat merasa tidak dapat membantu meningkatkan laba
bersih atau investasi. Oleh sebab itu, ukuran operasional nonkeuangan telah
dikembangkan.
Manajer dalam lingkungan
perusahaan berteknologi tinggi sangat mungkin menggunakan berbagai ukuran
kinerja yang mencakup ukuruan keuangan dan nonkeuangan. Hewlett-Packard
menemukan bahwa semakin cepat suatu produk baru memasuki pasar, semakin tinggi
profitabilitas produk tersebut. Jadi, pada tahap pendesainan produk. Jadwal
yang ketat adalah salah satu ukuran kinerja utama di Hewlett-parkard.
PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER
Beberapa perusahaan
menganggap kinerja divisi ekuivalen dengan kinerja manajernya, terdapat alasan
yang kuat untuk membedakan keduanya. Seringkali kinerja divisi berkaitan dengan
faktor-faktor yang berada di luar kendali manajer. Oleh karena itu, penting
bagi perusahaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor
yang berada dalam kendali manajer.
Pembayaran Insentif Manajer
Masalah evaluasi dan
pembayaran insentif manajerial mungkin tidak akan mendapat perhatian besar
apabila para manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan terbaik mereka,
dan apabila kemampuan tersebut telah diketahui sebelumnya. Pada kebanyakan
perusahaan, pemilik mempekerjakan manajer untuk menjalankan perusahaan
sehari-hari dan memdelegasikan wewenang pengambilan keputusan kepada mereka.
Misalnya, para pemegang saham perusahaan yang mempekerjakan CEO melalui dewan
direksi. Demikian juga, manajer divisi yang dipekerjakan oleh CEO untuk
mengoperasikan divisi mereka atas nama pemilik. Selanjutnya pemilik harus yakin
bahwa manajer-manajer tersebut melakukan pelayanan yang baik.
Ada tiga alasan mengapa
manajer tidak memberikan pelayanan yang baik: (1) manajer mungkin memiliki
kemampuan yang rendah, (2) manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja
sekeras yang dibutuhkan, dan (3) manajer mungkin lebih suka memanfaatkan
sumberdaya perusahaan untuk tunjangan. Alasan pertama mengharuskan pemilik
berusaha menggali sebanyak mungkin informasi sebelum menerima seorang manajer.
Pertimbangkan kembali alasan-alasan desentralisasi, salah satunya adalah bahwa
desentralisasi dapat menjadi sarana pelatihan bagi para calon manajer di masa
depan. Selain itu, desentralisasi juga dapat memberi isyarat kepada manajemen
jenjang lebih tinggi mengenai kemampuan manajerial para manajer divisi. Alasan
kedua dan ketiga dari masalah mengapa manajer tidak memberikan kemampuan
terbaiknya mengharuskan pemilik untuk senantiasa memonitor para manajernya,
atau membuat skema insentif yang akan lebih mendorong terciptanya kesesuaian
tujuan diantara para manajer dan pemilik. Pada umumnya manajer mungkin tidak
suka melakukan pekerjaan yang berat dan rutin. Oleh karena itu mereka perlu
diberi kompensasi agar bersedia melakukan pekerjaan tersebut. Hal yang erat
kaitannya dengan masalah tersebut adalah munculnya kecenderungan dari beberapa
manajer yang memanfaatkan tunjangan secara berlebihan. Tunjangan adalah jenis
keuntungan tambahan yang diterima oleh seorang manajer di luar gaji mereka.
Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem pembayaran intensif yang terstruktur dengan
baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara
manajer dan pemilik.
Kompensasi Manajemen: Mengupayakan Kesesuaian Tujuan
Kompensasi manajemen
biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja. Sasarannya adala
untuk menciptakan kesesuaian tujuan, sehingga manajer akan menunjukkan kerja
yang terbaik bagi perusahaan. Pengaruh kompensasi manajerial untuk mendorong
manajer mengadopsi tujuan yang sama dengan perusahaan adalah suatu masalah yang
penting. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah berupa kenaikan gaji,
bonus berdasarkan laba perusahaan, opsi saham, dan kompensasi non keuangan.
Kompensasi Keuangan: Kompensasi keuangan
meliputi gaji dan bonus.
Suatu perusahaan mungkin menghargai kinerja manajerial dengan memberikan
kenaikan gaji secara periodic. Namun, kenaikan gaji merupakan hal yang
permanen. Di lain pihak, bonus dapat lebih fleksibel. Banyak perusahaan
menggunakan kombinasi gaji dan bonus sebagai imbalan kinerja melalui penetapan
tingkat gaji yang wajar dari pemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan
laba perusahaan. Seorang manajer mungkin memperoleh bonus berdasarkan laba
bersih divisi atau menurut target kenaikan laba bersih. Sebagai contoh, seorang
manajer divisi mungkin menerima gaji tahunan sebesar $75.000 dan bonus tahuan
sebesar 5 persen dari kenaikan laba bersih yang dilaporkan. Apabila laba bersih
tidak naik, maka bonus manajer adalah nol. Skema pembayaran insentif seperti
ini mampu membuat kenaikan laba bersih, yang merupakan tujuan pemilik dan juga
penting bagi manajer.
Kompensasi yang didasarkan
pada laba mungkin dapat menciptakan perilaku disfungsional. Sementara itu,
apabila bonus dipatok pada jumlah tertentu, manajer mungkin akan menangguhkan
pengakuan laba pada akhir tahun agar bonus maksimal untuk tahun berikutnya
mampu dicapai. Oleh karena itu, pihak-pihak yang menyusun sistem insentif harus
mengetahui kelebihan dan kekurangan dari berbagai sistem insentif.
Masalah dalam Pengaturan Kompensasi
Berdasarkan Laba.
Ukuran-ukuran kinerja tunggal, yang seringkali menjadi dasar dalam
pemberian bonus, dapat memancing munculnya perilaku spekularif manajerial.
Manajer mungkin meningkatkan ukran-ukuran kinerja jangka pendeknya atas beban
kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin
berusaha menigkatkan laba bersih perusahaan dengan menolak melakukan investasi
dalam peralatan yang lebih canggih dan efisien. Hasilnya beban penyusutan akan
tetap rendah, namun tingkat produktivitasnya dan mutu juga rendah. Suatu
perubahan akuntansi dari FIFO menjadi LIFO atau dalam metode penyusutan,
misalnya akan mengubah laba bersih meskipun volume penjualan dan biaya-biaya
tidak berubah.
Bonus dalam bentuk tunai
mampu mendorong orientasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka
panjang, banyak perusahaan yang mendesak para eksekutif puncaknya membeli dan
memiliki saham perusahaan dalam jumlah tertentu agar mereka tetap bekerja di
perusahaan. Eastman Kodax, Xerox, CSX, Union Carbide, dan Harshey Foods adalah
contoh perusahaan yang memiliki buku pedoman pemilikan saham bagi para
manajemen puncaknya.
Masalah lain dalam
penyusunan program kompensasi manajemen adalah bahwa pemilik dan manajer
seringkali berbeda pendapat dalam memandang pengaruh risiko. Ketika para
manajer mengetahui besarnya modal mereka sendiri, keuangan dan sumber daya
manusia, yang diinvestasikan, mereka mungkin menjadi kurang berani mengambil
risiko. Pemilik, karena kemampuan mereka menyebar risiko, mungkin lebih
menyukai sikap yang lebih berani mengambil risiko. Akibatnya, para manajer
tentu agak terisolasi dari risiko rugi besar yang mendorong mereka membuat
keputusan kewirausahaan.
Kompensasi Nonkeuangan.
Kompensasi nonkeuangan adalah salah satu bentuk kompensasi yang juga
penting. Adakalanya manajer lebih memilih tidak mendapat kenaikan gaji tetapi
mendapat kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah, rekening
pengeluaran yang ditanggung perusahaan, dan sebagainya. Setiap tunjangan
menjadi isyarat pengakuan manajemen jenjang lebih tinggi terhadap kinerja
manajer dibawahnya. Pemanfaatan tunjangan merupakan suatu segi penting dari
kompensasi manajemen. Tunjangan mampu membuat manajer lebih efisien. Sebagai
contoh, seorang manajer yang sibuk mungkin mampu mempekerjakan beberapa asisten
secara efektif, dan merasakan bahwa penggunaan pesawat perusahaannya
memungkinkan ia menyusun secara efektif jadwal perjalanan meninjau
divisi-divisinya. Namun, tunjangan dapat juga disalahgunakan. Misalnya, para
pemegang saham RJR Nabisco tentu tidak mendapatkan keuntungan ketika mantan
CEOnya F. Ross Johnson, menggunakan pesawat jet perusahaan untuk menerbangkan
sahabat-sahabatnya berkeliling dunia.
0 komentar:
Posting Komentar